Contenido
- 1. Situación actual: cinco datos verificados en la fuente
- 2. El experimento con 758 consultores de BCG: tareas que se aceleran y tareas en las que se falla
- 3. Cómo cambia la IA el trabajo de consultoría
- 4. ¿Sobrevivirá el modelo de formación en pirámide?
- 5. La cuestión del cobro (horas → resultados)
- 6. Lo que no cambia: el valor esencial
- 7. Grandes firmas y boutiques
- 8. Consejos para aspirantes y empresas clientes
- Resumen
- Correcciones a la versión anterior
- FAQ
«Noches en vela haciendo presentaciones. Montañas de investigación a mano». Ese rito de paso de los consultores júnior se tambalea con la IA. McKinsey desplegó en toda la firma su plataforma interna de IA generativa, Lilli, en julio de 2023, y BCG anunció que los «servicios centrados en IA y tecnología» superaron el 40% de sus ingresos de 2025. Buena parte del trabajo de investigar, sintetizar y armar presentaciones ya está al alcance de la IA.
En pocas palabras: la IA acelera mucho el «trabajo de producción» de la consultoría (investigación, presentaciones, análisis), pero en las tareas que no domina también puede llevar a las personas a respuestas equivocadas. Por eso el trabajo de decidir qué preguntar, hasta dónde fiarse de la respuesta de la IA y cómo mover al cliente gana valor. Este artículo verifica en las fuentes originales datos propios de la consultoría —anuncios oficiales de grandes firmas, un experimento con 758 consultores de BCG y las estadísticas ocupacionales de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. (BLS)— (comprobados el 30 de septiembre de 2026) y, a partir de ellos, analiza cómo cambia la estructura del sector. Para el efecto de la IA en el trabajo en general, consulta ¿Eliminará la IA los empleos de oficina? y Empleos en riesgo por la IA; para otros sectores, marketing y publicidad y sociedades comerciales.
De la pirámide a equipos expertos y ágiles
— La producción se automatiza; el valor pasa al juicio
El trabajo rutinario de la base pasa a la IA. Queda el trabajo «de arriba»: plantear preguntas, interpretar y mover al cliente (diagrama conceptual, no proporciones reales de plantilla).
1. Situación actual: cinco datos verificados en la fuente
Veamos «la consultoría cambia con la IA» con cifras que publicaron las propias firmas y organismos. Todas se comprobaron en las páginas de los editores el 30 de septiembre de 2026, salvo la de McKinsey, que ese día no cargaba y se comprobó en una copia archivada.
| Editor y fecha | Qué se publicó | Cómo leerlo |
|---|---|---|
| BCG (anuncio del 23 de abril de 2026; ejercicio 2025) | Ingresos de 14.400 millones de dólares, un 7% más que los 13.500 millones del año anterior. Los servicios centrados en IA y tecnología superan el 40% de los ingresos y los servicios de IA crecieron un 25% interanual. La plantilla llegó a 33.500 personas, con casi 4.000 empleados desarrollando y escalando flujos de trabajo con IA | La IA no solo reduce trabajo de consultoría: se ha convertido en un gran producto. La plantilla también crece |
| McKinsey (su propia página; comprobada en una copia archivada de junio de 2026) | La plataforma interna de IA generativa Lilli se desplegó en toda la firma en julio de 2023. Reúne más de 40 fuentes internas de conocimiento; el 72% de la firma la usa y los empleados declaran hasta un 30% de ahorro de tiempo al buscar y sintetizar conocimiento | Es la versión de la propia firma, no una medición de terceros. «Hasta» un 30% no es un promedio |
| KPMG (anuncio del 11 de julio de 2023) | Un compromiso de varios miles de millones de dólares en servicios de nube e IA de Microsoft durante cinco años, que según KPMG abriría una oportunidad de crecimiento adicional de más de 12.000 millones | La inversión en IA de las grandes firmas apunta tanto a su eficiencia interna como a «ayudar a los clientes a adoptar la IA» |
| Organization Science (número de marzo de 2026) | Un experimento realizado con BCG en el que 758 personas resolvieron tareas realistas de consultoría. Detalles en la sección 2 | Uno de los pocos experimentos revisados por pares que miden el efecto de la IA en el trabajo de consultoría |
| BLS de EE. UU. (datos de 2025; proyecciones 2025–35) | «Analistas de gestión» (la ocupación que incluye a los consultores): 1.077.100 empleos. Se proyecta un crecimiento del 10% hasta 2035 (mucho más rápido que la media), con unas 94.100 vacantes al año. Salario mediano de 101.860 dólares anuales | El BLS explica que la demanda de consultoría aumentará porque las organizaciones buscan eficiencia y control de costes. No proyecta que la ocupación se reduzca |
Las cifras del BLS tienen condiciones. La ocupación incluye no solo a empleados de consultoras, sino también a quienes analizan su propia organización y a personal del sector público (según el BLS, los mayores empleadores son los servicios profesionales, científicos y técnicos con un 33%, el gobierno con un 18%, los autónomos con un 14% y finanzas y seguros con un 13%). Solo cubre EE. UU., y las proyecciones no pueden anticipar del todo la tecnología futura. Aun así, no encaja con la visión simple de que «la IA acabará con los empleos de consultoría». Que el número total de empleos crezca y que el contenido del trabajo (quién hace qué) cambie mucho pueden ser ciertos a la vez, y el resto de este artículo trata de ese contenido.
2. El experimento con 758 consultores de BCG: tareas que se aceleran y tareas en las que se falla
El estudio más citado sobre la IA en el trabajo de consultoría es un experimento de investigadores de Harvard Business School y otras instituciones, realizado junto con BCG. Se publicó como «Navigating the Jagged Technological Frontier» en el número de marzo de 2026 de Organization Science (vol. 37, n.º 2). Estas son las condiciones y resultados del resumen.
Tareas dentro de la frontera de la IA (18)
Quienes usaron IA completaron un 12,2% más de tareas, las terminaron un 25,1% más rápido y con una calidad significativamente mayor que quienes no la usaron, en todas las tareas, de las creativas a las analíticas.
Una tarea fuera de la frontera de la IA (1)
En un problema empresarial complejo elegido para quedar fuera de las capacidades de la IA, quienes la usaron tuvieron un 19% menos de probabilidad de dar con la respuesta correcta. Al parecer, se dejaron llevar por las respuestas verosímiles de la IA.
Condiciones: experimento prerregistrado con 758 participantes (consultores de BCG). Tras medir una línea base con tareas similares, se les asignó al azar a «sin IA», «con GPT-4» o «con GPT-4 y una introducción a la ingeniería de prompts». Son resultados con el modelo de entonces; la IA actual no daría necesariamente las mismas cifras.
La «frontera tecnológica irregular» que da nombre al artículo tiene un sentido práctico para los consultores. Las tareas que la IA hace bien y las que hace mal están mezcladas en el mismo flujo de trabajo, con una dificultad aparentemente similar. No se puede saber dónde está el límite solo mirando la tarea. Por eso, cuanto más se acelera el trabajo con IA, más valor tiene el ojo de una persona para saber si una respuesta cae dentro o fuera de la frontera de la IA. Ese es el fundamento del «valor esencial» de la sección 6.
3. Cómo cambia la IA el trabajo de consultoría
La consultoría abarca mucho, pero el impacto de la IA es mayor en las etapas de «manos a la obra», que es también donde la IA rindió bien en el experimento de la sección 2.
① Investigación y recopilación de información
Trabajo previo sobre mercados, competidores y sectores; búsqueda y resumen de materiales anteriores de la firma. Plataformas internas como Lilli de McKinsey se encargan de esta etapa.
② Presentaciones y diapositivas
Borradores generados automáticamente, de la estructura al diseño. Los métodos de crear diapositivas con IA se aplican directamente.
③ Análisis de datos y modelos
Análisis de datos, modelos financieros y escenarios más rápidos. Pero, como muestra la sección 2, en tareas que exigen un juicio complejo también puede introducir errores.
⑤ Nuevos servicios
La «estrategia e implantación de IA» se ha convertido en una gran fuente de ingresos. En BCG, los servicios centrados en IA y tecnología superaron el 40% de los ingresos.
El ⑤ es el que merece atención. La IA no solo sustituye trabajo de consultoría: ha creado un gran mercado para ayudar a los clientes a usar la IA. BCG hizo crecer sus servicios de IA un 25% interanual en 2025 y aumentó su plantilla hasta 33.500 personas. Al menos a juzgar por los anuncios oficiales de las grandes firmas, la IA no ha reducido por ahora la plantilla total. Lo que cambia es quién hace qué trabajo.
4. ¿Sobrevivirá el modelo de formación en pirámide?
La consultoría se ha apoyado durante mucho tiempo en una «pirámide»: muchos júniores investigando y haciendo diapositivas bajo unos pocos líderes sénior. Los puntos ① a ④ de la sección 3 son exactamente el trabajo de los júniores y, si la IA los acelera, se tambalea la premisa de «contratar en masa para formar a base de trabajo de base».
Sin embargo, no encontramos ningún caso en que una gran firma publicara cifras de cuánto ha recortado la contratación de júniores. Lo que sí pudimos confirmar es que la plantilla de BCG crece y que se proyecta que los empleos de analista de gestión en EE. UU. aumenten hasta 2035 (sección 1). Por eso, en lugar de presentar el «colapso» de la pirámide como un hecho, esta sección lo plantea como las preguntas a las que se enfrenta el sector.
⚠ Preguntas que surgen cuando la pirámide se tambalea
Como sugiere el experimento de la sección 2, la capacidad de detectar los errores de la IA nace de haber hecho el trabajo uno mismo. Cuanto más trabajo de base pasa a la IA, más deben pensar las firmas en cómo adquirirá la gente esa experiencia.
Esto se solapa con la pregunta de si están más en riesgo los veteranos o los jóvenes. No solo en consultoría: «cómo formar a las personas cuando el trabajo de base pasa a la IA» es una tarea pendiente de muchos sectores.
5. La cuestión del cobro (horas → resultados)
Después de la estructura viene «cómo se cobra». El modelo tradicional de la consultoría, las horas facturables, encaja mal con la IA en un aspecto.
🔄 La paradoja de la productividad
Cuanto más rápido termina el trabajo gracias a la IA, menos puede facturar la firma en contratos por horas. Así, mientras sigan las horas facturables, las firmas tienen poco incentivo para aprovechar la IA al máximo: una estructura en la que los beneficios de la eficiencia llegan con dificultad tanto a la firma como al cliente.
La salida que suele debatirse son los contratos por resultados y a precio fijo. Si los honorarios dependen de «qué cambio se logró» y no de «cuántas horas se trabajaron», terminar antes con IA también beneficia a la firma. Sin embargo, no encontramos ninguna cifra rastreable hasta su editor que muestre cuánto ha avanzado ese cambio en el sector, así que esta sección se queda en la dirección. Cómo pueden pensar las empresas clientes el tipo de contrato se trata en la sección 8.
6. Lo que no cambia: el valor esencial
Hasta aquí, lo que cambia. Lo que de verdad importa es lo que no cambia. El experimento de la sección 2 mostró que las tareas en las que confiar en la IA lleva a errores están mezcladas en el mismo trabajo.
La IA lo hace bien (fácil de delegar)
- Investigación, resúmenes y borradores de materiales
- Primeras versiones de análisis y modelos
- Generación de documentos rutinarios
- Enumerar y ordenar opciones
Se queda en manos humanas (no se delega del todo)
- Plantear la pregunta: ver el problema real
- Juzgar las respuestas de la IA: dudar de las que caen fuera de su frontera
- Confianza: la capacidad personal de mover al cliente
- Ejecución y cambio: mover la organización hacia resultados
Esta es la clave. La IA produce «análisis verosímiles» con rapidez y en cantidad. Pero «qué debemos preguntar», «podemos fiarnos de esta respuesta» y «cómo movemos a personas y organizaciones» siguen siendo trabajo humano, y en el experimento de la sección 2, saltarse ese juicio redujo el acierto. Conocimiento profundo del sector, experiencia impulsando cambios sobre el terreno y comprensión del contexto: quienes tienen esa «capacidad de pilotar» valen más en la era de la IA. La línea trazada en lo que la IA puede y no puede hacer se aplica tal cual a la consultoría.
7. Grandes firmas y boutiques
La IA también afecta al equilibrio de fuerzas dentro del sector. Las grandes firmas tienen escala de inversión; las pequeñas firmas especializadas, agilidad. Cada una tiene fortalezas distintas.
🏢 Grandes firmas
- Pueden invertir en plataformas internas de IA y grandes alianzas (BCG y KPMG en la sección 1)
- Pueden ir a por el mercado de implantación de IA
- ⚠ Abandonar los contratos por horas es difícil
- ⚠ Las grandes organizaciones son menos ágiles
🚤 Boutiques (pequeñas firmas especializadas)
- Con IA comercial, equipos pequeños pueden asumir mucha investigación y materiales
- Se diferencian por una especialización profunda
- ✅ Pueden cambiar el tipo de contrato con facilidad
- ⚠ No igualan la inversión de las grandes en plataformas internas de IA y datos
Si la IA cubre el punto débil de las boutiques —la mano de obra—, pueden aumentar las situaciones en que las pequeñas firmas especializadas compitan con las grandes. Por otro lado, una plataforma que permite a la IA buscar en los materiales anteriores de la firma (como Lilli de McKinsey) es más fácil de construir para las grandes, con años de trabajo acumulado. No encontramos estadísticas fiables que muestren qué lado ha ganado, así que esta sección simplemente expone ambos. Lo que comparten es que la especialización y la forma de usar la IA pesan más que el tamaño.
8. Consejos para aspirantes y empresas clientes
¿Cómo debe actuar cada uno? Aquí, la visión general llevada a la práctica.
Lo que me parece más importante es que las empresas que compran consultoría necesitan volverse más exigentes. Cuando cualquiera puede producir «materiales convincentes» con IA, el valor de pagar a consultores se reduce a «un juicio que no puedes generar internamente y la capacidad de llevar el cambio hasta el final». Como mostró el experimento de la sección 2, las respuestas de la IA son propensas a errores fuera de su frontera. Si puedes confiarle ese juicio a una firma pasa a ser el criterio para contratarla.
Resumen
- La IA también es un producto: BCG ingresó 14.400 millones de dólares en 2025, los servicios centrados en IA y tecnología superaron el 40% y los servicios de IA crecieron un 25% interanual. La plantilla subió a 33.500 personas.
- Tareas que acelera y tareas en las que falla: en el experimento con 758 consultores de BCG, quienes usaron IA hicieron un 12,2% más de tareas, un 25,1% más rápido y con mayor calidad dentro de la frontera de la IA, pero tuvieron un 19% menos de probabilidad de acertar en una tarea fuera de ella.
- Se proyecta que la ocupación crezca: el BLS proyecta que los analistas de gestión (1.077.100 empleos) aumenten un 10% hasta 2035. Cambia más el contenido que el número.
- La pirámide y el cobro son preguntas abiertas: cómo formar a los júniores y cuánto se pasa de las horas a los resultados son cuestiones reales, pero aún no hay estadísticas fiables sobre cuánto se ha avanzado.
- El núcleo que no cambia: plantear preguntas, juzgar las respuestas de la IA, la confianza y la ejecución siguen en manos de las personas.
Al final, la pregunta que la IA le plantea a la consultoría es: «¿Tu valor está en la producción o en el juicio?». Cuando la IA saca investigación y presentaciones con rapidez, se paga por la capacidad de ver el problema real, de dudar de la respuesta de la IA donde hay que dudar y de mover una organización hasta los resultados.
Correcciones a la versión anterior
En la reescritura del 30 de septiembre de 2026 corregimos las siguientes afirmaciones de la versión anterior para ajustarlas a las fuentes originales.
| Lo que decía la versión anterior | Tras la reescritura (según la fuente original) |
|---|---|
| Cerca del 25% (unos 3.600 millones) de los 14.400 millones de ingresos de BCG en 2025 procedía de consultoría relacionada con IA | El anuncio de BCG dice que los «servicios centrados en IA y tecnología» superan el 40% de los ingresos y que los servicios de IA crecieron un 25% interanual. El 25% era una tasa de crecimiento, no una parte de los ingresos |
| En el estudio de HBS, quienes usaron IA lograron más de un 40% de calidad adicional | El resumen del artículo publicado en marzo de 2026 dice «calidad significativamente mayor». Añadimos además que, en la tarea fuera de la frontera de la IA, quienes la usaron tuvieron un 19% menos de probabilidad de acertar |
| Las Big Four y las firmas de estrategia invirtieron más de 10.000 millones, PwC 1.000 millones en tres años, Lilli analiza más de 100.000 documentos en segundos, Deckster de BCG, cerca del 80% del trabajo júnior automatizado, el 73% de los clientes prefiere cobrar por resultados, crecimiento de hasta el 50% de las firmas pequeñas, etc. | Eliminado porque no pudimos confirmarlo en las fuentes originales. En su lugar añadimos anuncios oficiales de BCG, KPMG y McKinsey y las estadísticas ocupacionales del BLS |
FAQ
Q. ¿Eliminará la IA los empleos de consultoría?
A. «Cambia el contenido» se acerca más a la realidad que «desaparecen». La Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. proyecta que los empleos de analista de gestión, que incluyen a los consultores, crezcan un 10% entre 2025 y 2035, y BCG aumentó su plantilla a 33.500 personas en 2025. Al mismo tiempo, la investigación, las diapositivas y el análisis pasan a la IA, y el peso se desplaza a plantear problemas, juzgar las respuestas de la IA y mover a los clientes.
Q. ¿Cuánto acelera la IA el trabajo de consultoría?
A. En un experimento con 758 consultores de BCG (Organization Science, marzo de 2026), quienes usaron IA en tareas dentro de su frontera completaron un 12,2% más de tareas, un 25,1% más rápido y con una calidad significativamente mayor. Pero en un problema empresarial complejo fuera de esa frontera, quienes usaron IA tuvieron un 19% menos de probabilidad de dar con la respuesta correcta. Son resultados con el modelo de entonces (GPT-4).
Q. ¿Lo tendrán más difícil los consultores júnior?
A. Como la IA acelera el trabajo central de los júniores —investigar y hacer diapositivas—, se tambalea la premisa de contratar en masa para el trabajo de base. Sin embargo, no pudimos confirmar cifras oficiales sobre cuánto han recortado las grandes firmas la contratación de júniores. Lo seguro es que a los recién llegados se les pide desde el primer día que usen bien la IA y detecten sus errores.
Q. ¿Cómo cambiarán los honorarios de consultoría?
A. Con contratos por horas, terminar antes gracias a la IA significa facturar menos, así que las firmas tienen poco incentivo para usarla a fondo. Los contratos por resultados y a precio fijo se debaten como salida, pero aún no hay cifras fiables sobre cuánto ha avanzado ese cambio en el conjunto del sector.
Q. ¿Tienen ventaja las grandes firmas o las boutiques?
A. No se puede afirmar en ningún sentido. Las grandes pueden invertir en plataformas internas de IA y grandes alianzas y, como BCG, convertir el propio apoyo en IA en un gran negocio. Las boutiques pueden asumir grandes cargas de trabajo con equipos pequeños usando IA comercial y cambiar de tipo de contrato con facilidad. No encontramos estadísticas fiables que muestren qué lado ha ganado.
Q. ¿Qué deben tener en cuenta las empresas que contratan consultores?
A. Partir de que su propia IA puede producir investigación y materiales, y pedir a los consultores «un juicio que no pueden generar internamente» y «la capacidad de llevar el cambio hasta el final». Como las respuestas de la IA son propensas a errores fuera de su frontera, conviene elegir según si se les puede confiar ese juicio.
Q. ¿Qué debería aprender si quiero ser consultor?
A. Dar por hecho el uso de herramientas de IA y, sobre eso, desarrollar la capacidad de ver el problema real, de dudar de las respuestas de la IA donde hay que dudar y de mover a clientes y organizaciones. Además, especializarse pronto en un sector o función. Se te valorará por la calidad de tu juicio y ejecución, no por la velocidad de tu producción.
