Conteúdo
- 1. Onde estamos: cinco dados conferidos na fonte
- 2. O experimento com 758 consultores da BCG: tarefas que aceleram e tarefas em que se erra
- 3. Como a IA muda o trabalho de consultoria
- 4. O modelo de formação em pirâmide vai continuar?
- 5. A questão da cobrança (horas → resultados)
- 6. O que não muda: o valor essencial
- 7. Grandes firmas e boutiques
- 8. Conselhos para aspirantes e empresas clientes
- Resumo
- Correções da versão anterior
- FAQ
«Madrugadas montando apresentações. Montanhas de pesquisa feitas à mão.» Esse rito de passagem dos consultores juniores está sendo abalado pela IA. A McKinsey implantou em toda a firma sua plataforma interna de IA generativa, Lilli, em julho de 2023, e a BCG anunciou que os «serviços focados em IA e tecnologia» passaram de 40% da sua receita de 2025. Boa parte do trabalho de pesquisar, sintetizar e montar apresentações já está ao alcance da IA.
Resumindo: a IA acelera muito o «trabalho de produção» da consultoria (pesquisa, apresentações, análise), mas, nas tarefas em que não é boa, também pode levar as pessoas a respostas erradas. Por isso o trabalho de decidir o que perguntar, até onde confiar na resposta da IA e como mover o cliente ganha valor. Este artigo confere nas fontes originais dados próprios da consultoria — anúncios oficiais de grandes firmas, um experimento com 758 consultores da BCG e as estatísticas ocupacionais do Bureau of Labor Statistics dos EUA (BLS) — (conferidos em 30 de setembro de 2026) e, a partir deles, analisa como a estrutura do setor está mudando. Para o efeito da IA no trabalho em geral, veja A IA vai eliminar os empregos de escritório? e Empregos em risco com a IA; para outros setores, marketing e publicidade e tradings.
Da pirâmide para equipes enxutas de especialistas
— A produção é automatizada; o valor vai para o julgamento
O trabalho rotineiro da base vai para a IA. Fica o trabalho «de cima»: formular perguntas, interpretar e mover o cliente (diagrama conceitual, não proporções reais de equipe).
1. Onde estamos: cinco dados conferidos na fonte
Eis «a consultoria está mudando com a IA» em números publicados pelas próprias firmas e órgãos. Todos foram conferidos nas páginas dos editores em 30 de setembro de 2026, exceto a da McKinsey, que não abriu nesse dia e foi conferida numa cópia arquivada.
| Editor e data | O que foi publicado | Como ler |
|---|---|---|
| BCG (anúncio de 23 de abril de 2026; ano de 2025) | Receita de US$ 14,4 bilhões, alta de 7% sobre US$ 13,5 bilhões. Serviços focados em IA e tecnologia passam de 40% da receita, e os serviços de IA cresceram 25% no ano. O quadro chegou a 33.500 pessoas, com quase 4.000 funcionários desenvolvendo e escalando fluxos de trabalho com IA | A IA não só reduz trabalho de consultoria: virou um grande produto. O quadro de pessoal também cresce |
| McKinsey (página própria; conferida numa cópia arquivada de junho de 2026) | A plataforma interna de IA generativa Lilli foi implantada em toda a firma em julho de 2023. Reúne mais de 40 fontes internas de conhecimento; 72% da firma a usa, e os funcionários relatam até 30% de economia de tempo para buscar e sintetizar conhecimento | É o relato da própria firma, não uma medição de terceiros. «Até» 30% não é uma média |
| KPMG (anúncio de 11 de julho de 2023) | Um compromisso de vários bilhões de dólares em serviços de nuvem e IA da Microsoft ao longo de cinco anos, que segundo a KPMG pode abrir uma oportunidade de crescimento adicional de mais de US$ 12 bilhões | O investimento em IA das grandes firmas mira tanto a eficiência interna quanto «ajudar os clientes a adotar IA» |
| Organization Science (edição de março de 2026) | Um experimento feito com a BCG em que 758 pessoas resolveram tarefas realistas de consultoria. Detalhes na seção 2 | Um dos poucos experimentos revisados por pares que medem o efeito da IA no trabalho de consultoria |
| BLS dos EUA (dados de 2025; projeções 2025–35) | «Analistas de gestão» (a ocupação que inclui consultores): 1.077.100 empregos. Projeção de crescimento de 10% até 2035 (bem acima da média), com cerca de 94.100 vagas por ano. Salário mediano de US$ 101.860 por ano | O BLS explica que a demanda por consultoria deve crescer porque as organizações buscam eficiência e controle de custos. Não projeta encolhimento da ocupação |
Os números do BLS têm condições. A ocupação inclui não só funcionários de consultorias, mas também quem analisa a própria organização e quem trabalha no governo (segundo o BLS, os maiores empregadores são serviços profissionais, científicos e técnicos com 33%, governo com 18%, autônomos com 14% e finanças e seguros com 13%). Cobre só os EUA, e projeções não conseguem antecipar totalmente a tecnologia futura. Ainda assim, não combina com a visão simples de que «a IA vai acabar com os empregos de consultoria». O número total de empregos crescer e o conteúdo do trabalho (quem faz o quê) mudar muito podem ser verdade ao mesmo tempo — e o resto deste artigo trata desse conteúdo.
2. O experimento com 758 consultores da BCG: tarefas que aceleram e tarefas em que se erra
O estudo mais citado sobre IA no trabalho de consultoria é um experimento de pesquisadores da Harvard Business School e de outras instituições, feito em conjunto com a BCG. Foi publicado como «Navigating the Jagged Technological Frontier» na edição de março de 2026 da Organization Science (vol. 37, n.º 2). Estas são as condições e os resultados do resumo.
Tarefas dentro da fronteira da IA (18)
Quem usou IA concluiu 12,2% mais tarefas, terminou 25,1% mais rápido e entregou qualidade significativamente maior do que quem não usou — em todas as tarefas, das criativas às analíticas.
Uma tarefa fora da fronteira da IA (1)
Num problema de negócios complexo escolhido para ficar além das capacidades da IA, quem usou IA teve 19% menos probabilidade de chegar à resposta correta. Ao que parece, foi levado pelas respostas plausíveis da IA.
Condições: experimento pré-registrado com 758 participantes (consultores da BCG). Depois de medir uma linha de base com tarefas parecidas, eles foram sorteados para «sem IA», «com GPT-4» ou «com GPT-4 e uma introdução à engenharia de prompts». São resultados com o modelo da época; a IA de hoje não daria necessariamente os mesmos números.
A «fronteira tecnológica irregular» que dá nome ao artigo tem sentido prático para consultores. As tarefas que a IA faz bem e as que faz mal estão misturadas no mesmo fluxo de trabalho, com dificuldade aparentemente parecida. Não dá para saber onde fica o limite só olhando a tarefa. Por isso, quanto mais a IA acelera o trabalho, mais vale o olhar de uma pessoa para saber se uma resposta está dentro ou fora da fronteira da IA. É essa a base do «valor essencial» da seção 6.
3. Como a IA muda o trabalho de consultoria
A consultoria abrange muita coisa, mas o impacto da IA é maior nas etapas de «mão na massa» — que é também onde a IA foi bem no experimento da seção 2.
① Pesquisa e coleta de informações
Levantamento de mercados, concorrentes e setores; busca e resumo de materiais antigos da firma. Plataformas internas como a Lilli da McKinsey cuidam dessa etapa.
② Apresentações e slides
Rascunhos gerados automaticamente, da estrutura ao design. Os métodos de criar slides com IA se aplicam diretamente.
③ Análise de dados e modelos
Análise de dados, modelos financeiros e cenários mais rápidos. Mas, como mostra a seção 2, em tarefas que exigem julgamento complexo ela também pode introduzir erros.
⑤ Novos serviços
«Estratégia e implantação de IA» virou uma grande fonte de receita. Na BCG, os serviços focados em IA e tecnologia passaram de 40% da receita.
O ⑤ é o que merece atenção. A IA não só substitui trabalho de consultoria: criou um grande mercado de ajudar os clientes a usar IA. A BCG cresceu 25% em serviços de IA em 2025 e aumentou o quadro para 33.500 pessoas. Pelo menos a julgar pelos anúncios oficiais das grandes firmas, a IA ainda não reduziu o total de pessoal. O que muda é quem faz qual trabalho.
4. O modelo de formação em pirâmide vai continuar?
A consultoria sempre se apoiou numa «pirâmide»: muitos juniores pesquisando e montando slides sob poucos líderes seniores. Os itens ① a ④ da seção 3 são exatamente o trabalho dos juniores e, se a IA os acelera, balança a premissa de «contratar em massa para formar pelo trabalho braçal».
Porém, não encontramos nenhum caso de grande firma que tenha publicado números sobre quanto cortou a contratação de juniores. O que conseguimos confirmar é que o quadro da BCG cresce e que os empregos de analista de gestão nos EUA devem aumentar até 2035 (seção 1). Por isso, em vez de apresentar o «colapso» da pirâmide como fato, esta seção o trata como as perguntas que o setor enfrenta.
⚠ Perguntas que surgem quando a pirâmide balança
Como sugere o experimento da seção 2, a capacidade de perceber os erros da IA nasce de ter feito o trabalho com as próprias mãos. Quanto mais trabalho braçal vai para a IA, mais as firmas precisam pensar em como as pessoas vão ganhar essa experiência.
Isso se sobrepõe à pergunta sobre quem corre mais risco, veteranos ou juniores. Não só na consultoria: «como formar pessoas depois que o trabalho braçal vai para a IA» é lição de casa de muitos setores.
5. A questão da cobrança (horas → resultados)
Depois da estrutura vem «como se cobra». O modelo tradicional da consultoria, as horas faturáveis, combina mal com a IA num ponto.
🔄 O paradoxo da produtividade
Quanto mais rápido a IA termina o trabalho, menos a firma consegue faturar em contratos por hora. Assim, enquanto houver horas faturáveis, as firmas têm pouco incentivo para usar a IA ao máximo — uma estrutura em que os ganhos de eficiência chegam com dificuldade tanto à firma quanto ao cliente.
A saída mais discutida são os contratos por resultado e de preço fixo. Se os honorários dependem de «que mudança foi gerada» e não de «quantas horas foram trabalhadas», terminar mais rápido com IA beneficia também a firma. Porém, não encontramos nenhum número rastreável até o editor mostrando quanto o setor já migrou, então esta seção fica na direção. Como as empresas clientes podem pensar o tipo de contrato é tratado na seção 8.
6. O que não muda: o valor essencial
Até aqui, o que muda. O que realmente importa é o que não muda. O experimento da seção 2 mostrou que tarefas em que confiar na IA leva a erro estão misturadas no mesmo trabalho.
A IA faz bem (fácil de delegar)
- Pesquisa, resumos e rascunhos de materiais
- Primeiras versões de análises e modelos
- Geração de documentos de rotina
- Levantar e organizar opções
Fica com as pessoas (não dá para delegar por completo)
- Formular a pergunta: enxergar o problema real
- Julgar as respostas da IA: desconfiar das que ficam fora da sua fronteira
- Confiança: a habilidade pessoal de mover o cliente
- Execução e mudança: mover a organização até o resultado
Este é o ponto central. A IA produz «análises plausíveis» rápido e em quantidade. Mas «o que devemos perguntar», «dá para confiar nesta resposta» e «como mover pessoas e organizações» continuam sendo trabalho humano — e, no experimento da seção 2, pular esse julgamento derrubou o acerto. Conhecimento profundo do setor, histórico de conduzir mudanças na prática e compreensão do contexto: quem tem essa «capacidade de pilotar» vale mais na era da IA. A linha traçada em o que a IA pode e não pode fazer vale tal qual para a consultoria.
7. Grandes firmas e boutiques
A IA também afeta o equilíbrio de forças no setor. As grandes firmas têm escala de investimento; as pequenas firmas especializadas, agilidade. Cada uma tem forças diferentes.
🏢 Grandes firmas
- Podem investir em plataformas internas de IA e grandes parcerias (BCG e KPMG na seção 1)
- Podem disputar o mercado de implantação de IA
- ⚠ Sair dos contratos por hora é difícil
- ⚠ Organizações grandes são menos ágeis
🚤 Boutiques (pequenas firmas especializadas)
- Com IA de mercado, equipes pequenas dão conta de muita pesquisa e material
- Diferenciam-se pela especialização profunda
- ✅ Podem mudar o tipo de contrato com facilidade
- ⚠ Não igualam o investimento das grandes em plataformas internas de IA e dados
Se a IA cobre o ponto fraco das boutiques — a mão de obra —, podem aumentar as situações em que pequenas firmas especializadas competem com as grandes. Por outro lado, uma plataforma que deixa a IA buscar nos materiais antigos da firma (como a Lilli da McKinsey) é mais fácil de construir para as grandes, com anos de trabalho acumulado. Não encontramos estatísticas confiáveis mostrando qual lado ganhou, então esta seção apenas apresenta os dois. O que têm em comum é que especialização e forma de usar a IA pesam mais do que o tamanho.
8. Conselhos para aspirantes e empresas clientes
Como cada um deve agir? Aqui, a visão geral levada para a prática.
O que acho mais importante é que as empresas que compram consultoria precisam ficar mais exigentes. Quando qualquer um produz «materiais convincentes» com IA, o valor de pagar consultores se resume a «um julgamento que não se consegue gerar internamente e a capacidade de levar a mudança até o fim». Como mostrou o experimento da seção 2, as respostas da IA erram com facilidade fora da sua fronteira. Poder confiar esse julgamento a uma firma vira o critério para contratá-la.
Resumo
- A IA virou produto também: a BCG faturou US$ 14,4 bilhões em 2025, os serviços focados em IA e tecnologia passaram de 40% e os serviços de IA cresceram 25% no ano. O quadro subiu para 33.500 pessoas.
- Tarefas que acelera e tarefas em que erra: no experimento com 758 consultores da BCG, quem usou IA fez 12,2% mais tarefas, 25,1% mais rápido e com mais qualidade dentro da fronteira da IA — mas teve 19% menos probabilidade de acertar numa tarefa fora dela.
- A ocupação deve crescer: o BLS projeta que os analistas de gestão (1.077.100 empregos) cresçam 10% até 2035. Muda mais o conteúdo que o número.
- Pirâmide e cobrança são perguntas em aberto: como formar juniores e quanto a cobrança passa de horas para resultados são questões reais, mas ainda não há estatísticas confiáveis sobre o avanço.
- O núcleo que não muda: formular perguntas, julgar as respostas da IA, confiança e execução continuam com as pessoas.
No fim, a pergunta que a IA faz à consultoria é: «Seu valor está na produção ou no julgamento?». Quando a IA entrega pesquisa e apresentações rapidamente, paga-se pela capacidade de enxergar o problema real, de desconfiar da resposta da IA onde é preciso desconfiar e de mover uma organização até o resultado.
Correções da versão anterior
Na reescrita de 30 de setembro de 2026, corrigimos as seguintes afirmações da versão anterior para ajustá-las às fontes originais.
| O que dizia a versão anterior | Após a reescrita (segundo a fonte original) |
|---|---|
| Cerca de 25% (uns US$ 3,6 bilhões) dos US$ 14,4 bilhões de receita da BCG em 2025 vieram de consultoria ligada a IA | O anúncio da BCG diz que os «serviços focados em IA e tecnologia» passam de 40% da receita e que os serviços de IA cresceram 25% no ano. Os 25% eram taxa de crescimento, não participação na receita |
| No estudo da HBS, quem usou IA teve mais de 40% de qualidade a mais | O resumo do artigo publicado em março de 2026 diz «qualidade significativamente maior». Acrescentamos também que, na tarefa fora da fronteira da IA, quem a usou teve 19% menos probabilidade de acertar |
| Big Four e firmas de estratégia investiram mais de US$ 10 bilhões, PwC US$ 1 bilhão em três anos, Lilli analisa mais de 100 mil documentos em segundos, o Deckster da BCG, cerca de 80% do trabalho júnior automatizado, 73% dos clientes preferem cobrança por resultado, crescimento de até 50% das firmas pequenas etc. | Removido porque não conseguimos confirmar nas fontes originais. Em seu lugar, incluímos anúncios oficiais de BCG, KPMG e McKinsey e as estatísticas ocupacionais do BLS |
FAQ
Q. A IA vai eliminar os empregos de consultoria?
A. «O conteúdo muda» está mais perto da realidade do que «desaparecem». O Bureau of Labor Statistics dos EUA projeta que os empregos de analista de gestão, que incluem consultores, cresçam 10% entre 2025 e 2035, e a BCG aumentou o quadro para 33.500 pessoas em 2025. Ao mesmo tempo, pesquisa, slides e análise passam para a IA, e o peso vai para formular problemas, julgar as respostas da IA e mover os clientes.
Q. Quanto a IA acelera o trabalho de consultoria?
A. Num experimento com 758 consultores da BCG (Organization Science, março de 2026), quem usou IA em tarefas dentro da sua fronteira concluiu 12,2% mais tarefas, 25,1% mais rápido e com qualidade significativamente maior. Mas num problema de negócios complexo fora dessa fronteira, quem usou IA teve 19% menos probabilidade de chegar à resposta correta. São resultados com o modelo da época (GPT-4).
Q. Vai ficar mais difícil para consultores juniores?
A. Como a IA acelera o trabalho central dos juniores — pesquisar e montar slides —, a premissa de contratar em massa para o trabalho braçal balança. Porém, não conseguimos confirmar números oficiais sobre quanto as grandes firmas cortaram a contratação de juniores. O certo é que se espera dos novatos, desde o primeiro dia, que usem bem a IA e percebam seus erros.
Q. Como vão mudar os honorários de consultoria?
A. Em contratos por hora, terminar mais rápido com IA significa faturar menos, então as firmas têm pouco incentivo para usá-la a fundo. Contratos por resultado e de preço fixo são discutidos como saída, mas ainda não há números confiáveis sobre quanto o setor como um todo já migrou.
Q. Grandes firmas ou boutiques: quem leva vantagem?
A. Não dá para afirmar nem uma coisa nem outra. As grandes podem investir em plataformas internas de IA e grandes parcerias e, como a BCG, transformar o próprio apoio em IA num grande negócio. As boutiques conseguem dar conta de muito trabalho com equipes pequenas usando IA de mercado e mudam o tipo de contrato com facilidade. Não encontramos estatísticas confiáveis mostrando qual lado ganhou.
Q. Com o que as empresas que contratam consultores devem tomar cuidado?
A. Partir do princípio de que a própria IA consegue produzir pesquisa e materiais, e pedir aos consultores «um julgamento que não se gera internamente» e «a capacidade de levar a mudança até o fim». Como as respostas da IA erram com facilidade fora da sua fronteira, use como critério de escolha a possibilidade de confiar esse julgamento a eles.
Q. O que devo aprender se quero ser consultor?
A. Tratar as ferramentas de IA como algo dado e, sobre isso, desenvolver a capacidade de enxergar o problema real, de desconfiar das respostas da IA onde é preciso e de mover clientes e organizações. Além disso, especializar-se cedo num setor ou função. Você será avaliado pela qualidade do seu julgamento e da execução, não pela velocidade da produção.
