المحتويات
- 1. أين نقف الآن — خمسة أرقام جرى التحقق منها عند المصدر
- 2. تجربة 758 مستشارًا في BCG — مهام تتسارع ومهام يقع فيها الخطأ
- 3. كيف يغيّر الذكاء الاصطناعي عمل الاستشارات
- 4. هل يصمد نموذج التدريب الهرمي؟
- 5. سؤال التسعير (الساعات ← النتائج)
- 6. ما الذي «لا يتغير» — القيمة الجوهرية
- 7. الشركات الكبرى والشركات المتخصصة الصغيرة
- 8. نصائح للطامحين إلى الاستشارات وللشركات العميلة
- الخلاصة
- تصحيحات على النسخة السابقة
- الأسئلة الشائعة
«سهر الليالي على العروض التقديمية. أكوام من البحث اليدوي.» هذا الطقس الذي يمر به كل مستشار مبتدئ بدأ يهتز بسبب الذكاء الاصطناعي. فقد عمّمت McKinsey منصّتها الداخلية للذكاء الاصطناعي التوليدي «Lilli» على الشركة كلها في يوليو 2023، وأعلنت BCG أن «الخدمات المرتكزة على الذكاء الاصطناعي والتقنية» تجاوزت 40% من إيراداتها لعام 2025. جزء كبير من عمل البحث والتلخيص وإعداد العروض بات في متناول الذكاء الاصطناعي.
الخلاصة أولًا: الذكاء الاصطناعي يسرّع كثيرًا «العمل الإنتاجي» في الاستشارات (البحث والعروض والتحليل)، لكنه في المهام التي لا يُحسنها قد يقود الناس أيضًا إلى إجابات خاطئة. ولذلك ترتفع قيمة العمل الذي يحدد ما الذي يُسأل، وإلى أي حد نثق في إجابة الذكاء الاصطناعي، وكيف نحرّك العميل. يتحقق هذا المقال من بيانات خاصة بقطاع الاستشارات في مصادرها الأصلية — الإعلانات الرسمية لشركات كبرى، وتجربة شملت 758 مستشارًا في BCG، وإحصاءات المهن الصادرة عن مكتب إحصاءات العمل الأمريكي (BLS) — (جرى التحقق في 30 سبتمبر 2026)، ثم يناقش كيف تتغير بنية القطاع. لأثر الذكاء الاصطناعي على العمل عمومًا راجع هل سيقضي الذكاء الاصطناعي على الوظائف المكتبية؟ والوظائف المهدَّدة بالذكاء الاصطناعي، ولقطاعات أخرى التسويق والإعلان والشركات التجارية.
من الهرم إلى فرق خبراء رشيقة
— العمل الإنتاجي يُؤتمت، والقيمة تنتقل إلى الحكم والتقدير
العمل الروتيني في القاعدة يذهب إلى الذكاء الاصطناعي. ويبقى العمل «الأعلى»: طرح الأسئلة والتفسير وتحريك العميل (رسم توضيحي للفكرة، لا لنسب عدد الموظفين الفعلية).
1. أين نقف الآن — خمسة أرقام جرى التحقق منها عند المصدر
لنلخّص «تغيّر الاستشارات بالذكاء الاصطناعي» بأرقام نشرتها الشركات والجهات بنفسها. تحققنا منها جميعًا في صفحات الناشرين في 30 سبتمبر 2026، باستثناء صفحة McKinsey التي لم تُفتح ذلك اليوم فتحققنا منها في نسخة مؤرشفة.
| الناشر والتاريخ | ما الذي نُشر | كيف نقرؤه |
|---|---|---|
| BCG (إعلان 23 أبريل 2026، عن عام 2025 كاملًا) | ارتفعت الإيرادات 7% من 13.5 مليار دولار إلى 14.4 مليار دولار. الخدمات المرتكزة على الذكاء الاصطناعي والتقنية تتجاوز 40% من الإيرادات، ونمت خدمات الذكاء الاصطناعي 25% على أساس سنوي. وارتفع عدد الموظفين إلى 33,500، منهم نحو 4,000 يطوّرون مسارات عمل بالذكاء الاصطناعي ويوسّعونها | الذكاء الاصطناعي لا يقلّص عمل الاستشارات فحسب، بل صار منتجًا كبيرًا بحد ذاته. وعدد الموظفين يزداد أيضًا |
| McKinsey (صفحتها التعريفية؛ جرى التحقق في نسخة مؤرشفة من يونيو 2026) | عُمّمت منصة الذكاء الاصطناعي التوليدي الداخلية Lilli على الشركة كلها في يوليو 2023. تجمع أكثر من 40 مصدرًا داخليًا للمعرفة؛ ويستخدمها 72% من العاملين في الشركة، ويذكر الموظفون توفيرًا يصل إلى 30% من الوقت في البحث عن المعرفة وتلخيصها | هذه رواية الشركة نفسها، لا قياس طرف ثالث. و«يصل إلى» 30% ليس متوسطًا |
| KPMG (إعلان 11 يوليو 2023) | التزام بمليارات الدولارات في خدمات السحابة والذكاء الاصطناعي من Microsoft على مدى خمس سنوات، قالت KPMG إنه قد يفتح فرص نمو إضافية تتجاوز 12 مليار دولار | استثمار الشركات الكبرى في الذكاء الاصطناعي يستهدف كفاءتها الداخلية و«مساعدة العملاء على تبنّي الذكاء الاصطناعي» معًا |
| Organization Science (عدد مارس 2026) | تجربة أُجريت بالتعاون مع BCG حلّ فيها 758 شخصًا مهام استشارية واقعية. التفاصيل في القسم 2 | من التجارب القليلة المحكَّمة التي تقيس أثر الذكاء الاصطناعي في عمل الاستشارات |
| مكتب إحصاءات العمل الأمريكي (BLS) (بيانات 2025، وتوقعات 2025–2035) | «محللو الإدارة» (المهنة التي تضم المستشارين): 1,077,100 وظيفة. يُتوقع نموها 10% بحلول 2035 (أسرع كثيرًا من المتوسط)، مع نحو 94,100 وظيفة شاغرة سنويًا. متوسط الأجر الوسيط 101,860 دولارًا سنويًا | يوضح BLS أن الطلب على الاستشارات سيزداد لأن المؤسسات تسعى إلى الكفاءة وضبط التكاليف. ولا يتوقع انكماش المهنة |
لأرقام BLS شروط. فهذه المهنة لا تقتصر على موظفي شركات الاستشارات، بل تشمل أيضًا من يحلّلون مؤسساتهم ومن يعملون في الجهات الحكومية (بحسب BLS، أكبر جهات التوظيف هي الخدمات المهنية والعلمية والتقنية بنسبة 33%، والحكومة 18%، والعاملون لحسابهم 14%، والمال والتأمين 13%). وهي تخص الولايات المتحدة وحدها، ولا تستطيع التوقعات أن تستوعب التقنية المقبلة بالكامل. ومع ذلك فهي لا تتفق مع النظرة البسيطة القائلة إن «الذكاء الاصطناعي سيقضي على وظائف الاستشارات». ازدياد عدد الوظائف الإجمالي وتغيّر مضمون العمل (من يفعل ماذا) تغيرًا كبيرًا يمكن أن يصحّا معًا — وبقية المقال عن هذا المضمون.
2. تجربة 758 مستشارًا في BCG — مهام تتسارع ومهام يقع فيها الخطأ
أكثر الدراسات استشهادًا عن الذكاء الاصطناعي في عمل الاستشارات تجربةٌ أجراها باحثون من كلية هارفارد للأعمال وجهات أخرى بالتعاون مع BCG. نُشرت بعنوان «Navigating the Jagged Technological Frontier» في عدد مارس 2026 من مجلة Organization Science (المجلد 37، العدد 2). هذه شروطها ونتائجها كما وردت في الملخص.
مهام داخل حدود قدرات الذكاء الاصطناعي (18)
من استخدموا الذكاء الاصطناعي أنجزوا مهام أكثر بنسبة 12.2%، وأنهوها أسرع بنسبة 25.1%، وبـجودة أعلى بفارق ملموس ممن لم يستخدموه — في كل المهام، من الإبداعية إلى التحليلية.
مهمة خارج حدود قدرات الذكاء الاصطناعي (1)
في مشكلة إدارية معقدة اختيرت عمدًا خارج قدرات الذكاء الاصطناعي، كان احتمال وصول مستخدميه إلى الإجابة الصحيحة أقل بنسبة 19%. ويبدو أنهم انجرفوا وراء إجاباته التي تبدو مقنعة.
الشروط: تجربة مسجّلة مسبقًا شارك فيها 758 شخصًا (مستشارون في BCG). بعد قياس مستوى أساسي بمهام مشابهة، وُزّعوا عشوائيًا على ثلاث مجموعات: «بلا ذكاء اصطناعي»، و«مع GPT-4»، و«مع GPT-4 ومقدمة في هندسة الأوامر». هذه نتائج نموذج ذلك الوقت، ولا يلزم أن يعطي الذكاء الاصطناعي الحالي الأرقام نفسها.
لـ«الحدود التقنية المسنّنة» التي سمّاها البحث معنى عملي للمستشارين. فالمهام التي يُحسنها الذكاء الاصطناعي وتلك التي يخفق فيها مختلطة في مسار العمل نفسه، وبصعوبة تبدو متقاربة. ولا يمكن معرفة موضع الحد بمجرد النظر إلى المهمة. لذلك كلما سرّعت العمل بالذكاء الاصطناعي، ارتفعت قيمة عين الإنسان التي تميّز هل الإجابة داخل حدود قدراته أم خارجها. وعلى هذا تقوم «القيمة الجوهرية» في القسم 6.
3. كيف يغيّر الذكاء الاصطناعي عمل الاستشارات
عمل الاستشارات واسع، لكن أثر الذكاء الاصطناعي أكبر ما يكون في المراحل التنفيذية — وهي أيضًا حيث أحسن الذكاء الاصطناعي الأداء في تجربة القسم 2.
① البحث وجمع المعلومات
العمل التمهيدي عن الأسواق والمنافسين والقطاعات، والبحث في مواد الشركة السابقة وتلخيصها. منصات داخلية مثل Lilli لدى McKinsey تتولى هذه المرحلة.
② العروض والشرائح
مسودات تُولَّد تلقائيًا من الهيكل إلى التصميم. أساليب إعداد الشرائح بالذكاء الاصطناعي تنطبق مباشرة.
③ تحليل البيانات والنماذج
تسريع تحليل البيانات والنماذج المالية والسيناريوهات. لكنه، كما يبيّن القسم 2، قد يُدخل أخطاء في المهام التي تتطلب حكمًا معقدًا.
⑤ خدمات جديدة
صارت «استراتيجية الذكاء الاصطناعي وتطبيقه» مصدر دخل كبيرًا بحد ذاتها. ففي BCG تجاوزت الخدمات المرتكزة على الذكاء الاصطناعي والتقنية 40% من الإيرادات.
الجدير بالانتباه هو ⑤. فالذكاء الاصطناعي لا يحلّ محل عمل الاستشارات فحسب، بل أنشأ سوقًا كبيرة لمساعدة العملاء على استخدام الذكاء الاصطناعي. نمّت BCG خدمات الذكاء الاصطناعي 25% على أساس سنوي في 2025 ورفعت عدد موظفيها إلى 33,500. وعلى الأقل بحسب الإعلانات الرسمية للشركات الكبرى، لم يؤدِّ الذكاء الاصطناعي حتى الآن إلى تقليص إجمالي عدد العاملين. ما يتغير هو من يقوم بأي عمل.
4. هل يصمد نموذج التدريب الهرمي؟
قام قطاع الاستشارات طويلًا على «بنية هرمية»: عدد كبير من المبتدئين يتولون البحث وإعداد الشرائح تحت قيادة قلة من الكبار. والبنود من ① إلى ④ في القسم 3 هي عمل المبتدئين تحديدًا، فإذا سرّعها الذكاء الاصطناعي اهتزّت فكرة «التوظيف بأعداد كبيرة للتدريب عبر الأعمال الأساسية».
غير أننا لم نجد في هذا البحث شركة كبرى نشرت أرقامًا عن مقدار تقليص توظيف المبتدئين. ما أمكن تأكيده هو أن عدد موظفي BCG يزداد، وأن وظائف محللي الإدارة في الولايات المتحدة يُتوقع أن تنمو حتى 2035 (القسم 1). ولذلك لا نعرض «انهيار» الهرم هنا حقيقةً، بل أسئلةً يواجهها القطاع.
⚠ أسئلة تثور حين يهتز الهرم
كما توحي تجربة القسم 2، فإن القدرة على كشف أخطاء الذكاء الاصطناعي تنمو من خبرة أداء العمل بنفسك. وكلما انتقل مزيد من الأعمال الأساسية إلى الذكاء الاصطناعي، احتاجت الشركات إلى التفكير في كيفية اكتساب الناس لهذه الخبرة.
يتقاطع هذا مع سؤال من الأكثر عرضة للخطر: المخضرمون أم المبتدئون. وليس في الاستشارات وحدها: «كيف نُعدّ الناس بعد انتقال الأعمال الأساسية إلى الذكاء الاصطناعي» واجب مشترك بين قطاعات كثيرة.
5. سؤال التسعير (الساعات ← النتائج)
بعد البنية يأتي «كيف تُحصَّل الأتعاب». النموذج التقليدي في الاستشارات، الفوترة بالساعات، لا ينسجم مع الذكاء الاصطناعي في جانب معيّن.
🔄 مفارقة الإنتاجية
كلما أنهى الذكاء الاصطناعي العمل أسرع، قلّ ما تستطيع الشركة فوترته في العقود بالساعة. أي أنه ما دامت الفوترة بالساعات قائمة، فحافز الشركات لاستخدام الذكاء الاصطناعي بكامل طاقته ضعيف — بنية يصعب فيها أن تصل مكاسب الكفاءة إلى الشركة أو إلى العميل.
أكثر ما يُطرح لحل هذا التناقض هو العقود القائمة على النتائج والعقود بسعر ثابت. فإذا تحددت الأتعاب بـ«التغيير الذي تحقق» لا بـ«عدد الساعات المعمولة»، صار الإنجاز الأسرع بالذكاء الاصطناعي في مصلحة الشركة أيضًا. لكننا لم نجد رقمًا يمكن تتبّعه حتى ناشره يبيّن إلى أي حد تحوّل القطاع ككل، ولذلك يقتصر هذا القسم على الاتجاه. أما كيف تفكر الشركات العميلة في نوع العقد فتجده في القسم 8.
6. ما الذي «لا يتغير» — القيمة الجوهرية
رأينا حتى الآن ما يتغير. لكن الأهم حقًا هو ما لا يتغير. فقد أظهرت تجربة القسم 2 أن المهام التي يقود فيها الاعتماد على الذكاء الاصطناعي إلى الخطأ مختلطة بالعمل نفسه.
ما يُحسنه الذكاء الاصطناعي (سهل التفويض)
- البحث والتلخيص ومسودات المواد
- الصيغ الأولى للتحليلات والنماذج
- إنشاء الوثائق الروتينية
- حصر الخيارات وتنظيمها
ما يبقى للإنسان (لا يُفوَّض كليًا)
- طرح السؤال: رؤية المشكلة الحقيقية
- تقييم إجابات الذكاء الاصطناعي: الشك في الإجابات الواقعة خارج حدوده
- الثقة: المهارة الشخصية في تحريك العميل
- التنفيذ والتغيير: قيادة المؤسسة إلى النتيجة
هنا بيت القصيد. الذكاء الاصطناعي ينتج «تحليلات تبدو معقولة» بسرعة وبكميات كبيرة. لكن «ماذا ينبغي أن نسأل» و«هل نثق بهذه الإجابة» و«كيف نحرّك الناس والمؤسسات» تبقى عملًا بشريًا — وفي تجربة القسم 2 انخفضت نسبة الإجابات الصحيحة عند إغفال هذا الحكم. المعرفة العميقة بالقطاع، وسجلّ قيادة التغيير على أرض الواقع، وفهم السياق: من يملك هذه «القدرة على التوجيه» ترتفع قيمته في عصر الذكاء الاصطناعي. والحد الذي رُسم في ما يستطيعه الذكاء الاصطناعي وما لا يستطيعه ينطبق على الاستشارات كما هو.
7. الشركات الكبرى والشركات المتخصصة الصغيرة
يؤثر الذكاء الاصطناعي أيضًا في موازين القوى داخل القطاع. فللشركات الكبرى حجم الاستثمار، وللشركات المتخصصة الصغيرة خفة الحركة، ولكلٍّ نقاط قوة مختلفة.
🏢 الشركات الكبرى
- تستطيع الاستثمار في منصات ذكاء اصطناعي داخلية وشراكات كبيرة (BCG و KPMG في القسم 1)
- تستطيع المنافسة على سوق تطبيق الذكاء الاصطناعي
- ⚠ التحوّل عن الفوترة بالساعات ثقيل
- ⚠ المؤسسات الكبيرة أقل مرونة
🚤 الشركات المتخصصة الصغيرة (البوتيك)
- بالذكاء الاصطناعي المتاح تجاريًا تستطيع فرق صغيرة إنجاز الكثير من البحث والمواد
- تتميز بتخصص عميق في مجال محدد
- ✅ تستطيع تغيير نوع العقد بسهولة
- ⚠ لا تضاهي الكبرى في الاستثمار في المنصات الداخلية والبيانات
إذا سدّ الذكاء الاصطناعي نقطة ضعف الشركات الصغيرة — قلة الأيدي العاملة — فقد تكثر المواقف التي تنافس فيها الشركات المتخصصة الصغيرة الشركاتِ الكبرى. وفي المقابل، فإن المنصة التي تتيح للذكاء الاصطناعي البحث في مواد الشركة السابقة (مثل Lilli لدى McKinsey) أسهل بناءً للشركات الكبرى صاحبة التراكم الطويل. لم نجد إحصاءات موثوقة تبيّن أيّ الطرفين تقدّم، ولذلك يكتفي هذا القسم بعرض الجانبين. والقاسم المشترك: التخصص وطريقة استخدام الذكاء الاصطناعي أهم من الحجم.
8. نصائح للطامحين إلى الاستشارات وللشركات العميلة
فكيف يتصرف كل طرف؟ إليك الصورة العامة وقد تحولت إلى ممارسة.
أهم ما أراه أن الشركات التي تشتري الاستشارات تحتاج إلى أن تصبح أكثر وعيًا. فحين يستطيع أي أحد إنتاج «مواد مقنعة المظهر» بالذكاء الاصطناعي، تنحصر قيمة ما يُدفع للمستشارين في «حكم لا يمكن إنتاجه داخليًا، والقدرة على المضي بالتغيير حتى نهايته». وكما أظهرت تجربة القسم 2، تخطئ إجابات الذكاء الاصطناعي بسهولة خارج حدوده. وهل يمكن ائتمان شركة ما على هذا الحكم يصبح معيار اختيارها.
الخلاصة
- الذكاء الاصطناعي صار منتجًا أيضًا: بلغت إيرادات BCG لعام 2025 نحو 14.4 مليار دولار، وتجاوزت الخدمات المرتكزة على الذكاء الاصطناعي والتقنية 40% منها، ونمت خدمات الذكاء الاصطناعي 25%. وارتفع عدد الموظفين إلى 33,500.
- مهام تتسارع ومهام يقع فيها الخطأ: في تجربة 758 مستشارًا في BCG، أنجز مستخدمو الذكاء الاصطناعي داخل حدوده مهام أكثر بنسبة 12.2% وأسرع بنسبة 25.1% وبجودة أعلى — لكن احتمال وصولهم إلى الإجابة الصحيحة في مهمة خارج حدوده كان أقل بنسبة 19%.
- يُتوقع نمو المهنة: يتوقع BLS أن يزيد محللو الإدارة (1,077,100 وظيفة) بنسبة 10% بحلول 2035. ما يتغير هو المضمون أكثر من العدد.
- الهرم والتسعير أسئلة مفتوحة: كيف يُعدّ المبتدئون، وإلى أي حد تنتقل الفوترة من الساعات إلى النتائج، قضايا حقيقية، لكن لا توجد بعد إحصاءات موثوقة عن مدى التقدم.
- الجوهر الذي لا يتغير: طرح الأسئلة وتقييم إجابات الذكاء الاصطناعي والثقة والتنفيذ تبقى للبشر.
في النهاية، السؤال الذي يطرحه الذكاء الاصطناعي على قطاع الاستشارات هو: «هل قيمتك في الإنتاج أم في الحكم؟» حين يُخرج الذكاء الاصطناعي البحث والعروض بسرعة، فإن ما يدفع الناس ثمنه هو القدرة على رؤية المشكلة الحقيقية، والشك في إجابة الذكاء الاصطناعي حيث ينبغي الشك، وتحريك المؤسسة حتى تحقق النتيجة.
تصحيحات على النسخة السابقة
في إعادة الكتابة بتاريخ 30 سبتمبر 2026 صحّحنا العبارات التالية من النسخة السابقة لتطابق المصادر الأصلية.
| ما ورد في النسخة السابقة | بعد إعادة الكتابة (وفق المصدر الأصلي) |
|---|---|
| نحو 25% (قرابة 3.6 مليار دولار) من إيرادات BCG البالغة 14.4 مليار دولار في 2025 جاءت من استشارات مرتبطة بالذكاء الاصطناعي | يقول إعلان BCG إن «الخدمات المرتكزة على الذكاء الاصطناعي والتقنية» تتجاوز 40% من الإيرادات، وإن خدمات الذكاء الاصطناعي نمت 25% على أساس سنوي. فنسبة 25% كانت معدل نمو لا حصة من الإيرادات |
| في دراسة HBS حقق مستخدمو الذكاء الاصطناعي جودة أعلى بأكثر من 40% | ملخص البحث المنشور في مارس 2026 يقول «جودة أعلى بفارق ملموس». وأضفنا أن احتمال وصول مستخدميه إلى الإجابة الصحيحة في المهمة الواقعة خارج حدوده كان أقل بنسبة 19% |
| استثمار الأربع الكبار وشركات الاستراتيجية أكثر من 10 مليارات دولار، وPwC مليار دولار على ثلاث سنوات، وتحليل Lilli لأكثر من 100 ألف وثيقة في ثوانٍ، وأداة Deckster لدى BCG، وأتمتة نحو 80% من عمل المبتدئين، وتفضيل 73% من العملاء للتسعير بالنتائج، ونمو الشركات الصغيرة حتى 50%، وغير ذلك | حُذفت لأننا لم نتمكن من تأكيدها في المصادر الأصلية. وأضفنا بدلًا منها إعلانات BCG و KPMG و McKinsey الرسمية وإحصاءات المهن من BLS |
الأسئلة الشائعة
Q. هل سيقضي الذكاء الاصطناعي على وظائف المستشارين؟
A. «يتغير المضمون» أقرب إلى الواقع من «تختفي». يتوقع مكتب إحصاءات العمل الأمريكي نمو وظائف محللي الإدارة، ومنهم المستشارون، بنسبة 10% بين 2025 و2035، كما رفعت BCG عدد موظفيها إلى 33,500 في 2025. وفي الوقت نفسه ينتقل البحث والشرائح والتحليل إلى الذكاء الاصطناعي، ويتحول الثقل إلى تحديد المشكلات وتقييم إجابات الذكاء الاصطناعي وتحريك العملاء.
Q. كم يسرّع الذكاء الاصطناعي عمل الاستشارات؟
A. في تجربة شملت 758 مستشارًا في BCG (Organization Science، مارس 2026)، أنجز مستخدمو الذكاء الاصطناعي في المهام الواقعة داخل حدوده مهام أكثر بنسبة 12.2% وأسرع بنسبة 25.1% وبجودة أعلى بفارق ملموس. لكن في مشكلة إدارية معقدة خارج هذه الحدود، كان احتمال وصولهم إلى الإجابة الصحيحة أقل بنسبة 19%. وهذه نتائج نموذج ذلك الوقت (GPT-4).
Q. هل سيصبح الأمر أصعب على المستشارين المبتدئين؟
A. لأن الذكاء الاصطناعي يسرّع العمل الأساسي للمبتدئين — البحث وإعداد الشرائح — تهتز فكرة التوظيف بأعداد كبيرة من أجل الأعمال الأساسية. لكننا لم نتمكن من تأكيد أرقام رسمية عن مقدار تقليص الشركات الكبرى لتوظيف المبتدئين. المؤكد أن المنضمين الجدد مطالبون منذ اليوم الأول بإتقان استخدام الذكاء الاصطناعي وكشف أخطائه.
Q. كيف ستتغير أتعاب الاستشارات؟
A. في العقود بالساعة يعني الإنجاز الأسرع بالذكاء الاصطناعي فوترة أقل، فيضعف حافز الشركات لاستخدامه بالكامل. تُطرح العقود القائمة على النتائج والعقود بسعر ثابت مخرجًا، لكن لا توجد بعد أرقام موثوقة عن مدى تحوّل القطاع ككل.
Q. أيهما في موقع أفضل: الشركات الكبرى أم الشركات المتخصصة الصغيرة؟
A. لا يمكن الجزم. تستطيع الشركات الكبرى الاستثمار في منصات داخلية وشراكات كبيرة، وأن تجعل دعم الذكاء الاصطناعي نفسه نشاطًا كبيرًا كما فعلت BCG. وتستطيع الشركات الصغيرة إنجاز حجم كبير من العمل بفرق صغيرة بفضل الذكاء الاصطناعي المتاح تجاريًا، وتغيير نوع العقد بسهولة. لم نجد إحصاءات موثوقة تبيّن أيّ الطرفين تقدّم.
Q. ما الذي ينبغي أن تنتبه له الشركات التي تستعين بالمستشارين؟
A. أن تنطلق من أن ذكاءها الاصطناعي يستطيع إعداد البحث والمواد، وأن تطلب من المستشارين «حكمًا لا يمكن إنتاجه داخليًا» و«القدرة على المضي بالتغيير حتى النهاية». ولأن إجابات الذكاء الاصطناعي تخطئ بسهولة خارج حدوده، اجعل معيار الاختيار: هل يمكن ائتمانهم على هذا الحكم؟
Q. ماذا أتعلم إن أردت أن أصبح مستشارًا؟
A. اعتبر أدوات الذكاء الاصطناعي أمرًا مفروغًا منه، ثم نمِّ فوق ذلك القدرة على رؤية المشكلة الحقيقية، والشك في إجابات الذكاء الاصطناعي حيث ينبغي الشك، وتحريك العملاء والمؤسسات. وأضف تخصصًا عميقًا مبكرًا في قطاع أو وظيفة بعينها. فالتقييم سيكون على جودة الحكم والتنفيذ، لا على سرعة الإنتاج.
