Inhalt
- 1. Wo wir stehen: fünf an der Quelle geprüfte Zahlen
- 2. Das Experiment mit 758 BCG-Beratern: Aufgaben, die schneller gehen, und Aufgaben, bei denen man danebenliegt
- 3. Wie KI die Beratungsarbeit verändert
- 4. Hat das Pyramidenmodell der Ausbildung Bestand?
- 5. Die Abrechnungsfrage (Stunden → Ergebnisse)
- 6. Was sich nicht ändert: der Kernwert
- 7. Große Häuser und Boutiquen
- 8. Ratschläge für angehende Berater und Kundenunternehmen
- Zusammenfassung
- Korrekturen gegenüber der früheren Fassung
- FAQ
„Nächte über Foliensätzen. Berge an Recherche von Hand.“ Dieses Initiationsritual junger Berater gerät durch KI ins Wanken. McKinsey hat seine interne generative KI-Plattform Lilli im Juli 2023 firmenweit eingeführt, und BCG gab bekannt, dass „auf KI und Technologie ausgerichtete Leistungen“ mehr als 40 % des Umsatzes 2025 ausmachten. Ein großer Teil der Arbeit – recherchieren, verdichten, Folien bauen – liegt bereits in Reichweite der KI.
Kurz gesagt: KI beschleunigt die „Produktionsarbeit“ der Beratung (Recherche, Folien, Analyse) erheblich, kann Menschen aber bei Aufgaben, die sie schlecht beherrscht, auch zu falschen Antworten verleiten. Deshalb gewinnt die Arbeit an Wert, zu entscheiden, was man fragt, wie weit man der KI-Antwort traut und wie man den Kunden bewegt. Dieser Artikel prüft beratungsspezifische Daten – offizielle Mitteilungen großer Häuser, ein Experiment mit 758 BCG-Beratern und die Berufsstatistik des US Bureau of Labor Statistics (BLS) – an den Originalquellen (geprüft am 30. September 2026) und leitet daraus ab, wie sich die Struktur der Branche verändert. Was KI für die Arbeit allgemein bedeutet, steht in Wird KI Bürojobs abschaffen? und Jobs, die durch KI gefährdet sind; andere Branchen behandeln Marketing und Werbung und Handelshäuser.
Von der Pyramide zu schlanken Expertenteams
— Produktionsarbeit wird automatisiert, der Wert wandert zum Urteil
Routinearbeit an der Basis geht an die KI. Es bleibt die Arbeit „darüber“: Fragen stellen, deuten und den Kunden bewegen (Schemabild, keine tatsächlichen Personalverhältnisse).
1. Wo wir stehen: fünf an der Quelle geprüfte Zahlen
Hier ist „Beratung verändert sich durch KI“ in Zahlen, die die Häuser und Behörden selbst veröffentlicht haben. Alle wurden am 30. September 2026 auf den Seiten der Herausgeber geprüft – außer der McKinsey-Seite, die an diesem Tag nicht lud und in einer archivierten Kopie geprüft wurde.
| Herausgeber und Datum | Was veröffentlicht wurde | Wie man es liest |
|---|---|---|
| BCG (Mitteilung vom 23. April 2026; Geschäftsjahr 2025) | Umsatz um 7 % auf 14,4 Mrd. US-Dollar gestiegen (Vorjahr 13,5 Mrd.). Auf KI und Technologie ausgerichtete Leistungen machen über 40 % des Umsatzes aus, KI-Leistungen wuchsen um 25 % gegenüber dem Vorjahr. Die Belegschaft wuchs auf 33.500, davon fast 4.000, die KI-Workflows entwickeln und skalieren | KI verringert nicht nur Beratungsarbeit, sondern ist selbst ein großes Produkt geworden. Auch die Mitarbeiterzahl steigt |
| McKinsey (eigene Seite; in einer archivierten Kopie vom Juni 2026 geprüft) | Die interne generative KI-Plattform Lilli wurde im Juli 2023 firmenweit eingeführt. Sie bündelt mehr als 40 interne Wissensquellen; 72 % der Firma nutzen sie aktiv, und Mitarbeitende berichten von bis zu 30 % Zeitersparnis beim Suchen und Verdichten von Wissen | Das ist die Darstellung der Firma selbst, keine unabhängige Messung. „Bis zu“ 30 % ist kein Durchschnitt |
| KPMG (Mitteilung vom 11. Juli 2023) | Eine Zusage in Milliardenhöhe für Cloud- und KI-Dienste von Microsoft über fünf Jahre, die laut KPMG ein zusätzliches Wachstumspotenzial von über 12 Mrd. US-Dollar erschließen könnte | Die KI-Investitionen großer Häuser zielen sowohl auf eigene Effizienz als auch darauf, „Kunden bei der Einführung von KI zu helfen“ |
| Organization Science (Ausgabe März 2026) | Ein gemeinsam mit BCG durchgeführtes Experiment, in dem 758 Personen realistische Beratungsaufgaben bearbeiteten. Details in Abschnitt 2 | Eines der wenigen begutachteten Experimente, die die Wirkung von KI auf Beratungsarbeit messen |
| US-BLS (Daten 2025; Prognose 2025–35) | „Management Analysts“ (die Berufsgruppe, zu der Berater gehören): 1.077.100 Stellen. Prognostiziertes Wachstum von 10 % bis 2035 (deutlich schneller als der Durchschnitt), mit rund 94.100 offenen Stellen pro Jahr. Medianlohn 101.860 US-Dollar im Jahr | Das BLS erklärt, die Nachfrage nach Beratung werde steigen, weil Organisationen Effizienz und Kostenkontrolle suchen. Einen Rückgang der Berufsgruppe prognostiziert es nicht |
Die BLS-Zahlen haben Bedingungen. Die Berufsgruppe umfasst nicht nur Angestellte von Beratungsfirmen, sondern auch Menschen, die ihre eigene Organisation analysieren, und Beschäftigte im öffentlichen Dienst (laut BLS sind die größten Arbeitgeber freiberufliche, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen mit 33 %, der Staat mit 18 %, Selbstständige mit 14 % sowie Finanz- und Versicherungswesen mit 13 %). Sie gelten nur für die USA, und eine Prognose kann künftige Technik nicht vollständig vorwegnehmen. Mit der einfachen Sicht „KI schafft Beratungsjobs ab“ passen sie trotzdem nicht zusammen. Dass die Gesamtzahl der Stellen wächst und sich der Inhalt der Arbeit (wer was tut) stark ändert, kann gleichzeitig wahr sein – und um diesen Inhalt geht es im Rest des Artikels.
2. Das Experiment mit 758 BCG-Beratern: Aufgaben, die schneller gehen, und Aufgaben, bei denen man danebenliegt
Die meistzitierte Studie zu KI in der Beratungsarbeit ist ein Experiment von Forschenden der Harvard Business School und anderer Einrichtungen, durchgeführt zusammen mit BCG. Es erschien als „Navigating the Jagged Technological Frontier“ in der Ausgabe März 2026 von Organization Science (Bd. 37, Nr. 2). Hier Bedingungen und Ergebnisse laut Abstract.
Aufgaben innerhalb der KI-Grenze (18)
Wer KI nutzte, erledigte 12,2 % mehr Aufgaben, war 25,1 % schneller und lieferte deutlich höhere Qualität als die Gruppe ohne KI – bei jeder Aufgabe, von kreativ bis analytisch.
Eine Aufgabe außerhalb der KI-Grenze (1)
Bei einem komplexen Managementproblem, das bewusst jenseits der KI-Fähigkeiten gewählt war, kamen KI-Nutzer mit 19 % geringerer Wahrscheinlichkeit zur richtigen Lösung. Offenbar ließen sie sich von den plausibel klingenden Antworten der KI leiten.
Bedingungen: vorregistriertes Experiment mit 758 Teilnehmenden (BCG-Berater). Nach einer Basismessung mit ähnlichen Aufgaben wurden sie zufällig „ohne KI“, „mit GPT-4“ oder „mit GPT-4 und einer Einführung ins Prompt Engineering“ zugeteilt. Die Ergebnisse gelten für das damalige Modell; heutige KI würde nicht unbedingt dieselben Zahlen liefern.
Die „zerklüftete technologische Grenze“, die der Aufsatz benennt, hat für Berater praktische Bedeutung. Aufgaben, die KI gut kann, und solche, die sie schlecht kann, liegen im selben Arbeitsablauf durcheinander, bei scheinbar gleichem Schwierigkeitsgrad. Wo die Grenze verläuft, sieht man einer Aufgabe nicht an. Je mehr man die Arbeit mit KI beschleunigt, desto wertvoller wird deshalb der menschliche Blick dafür, ob eine Antwort innerhalb oder außerhalb der KI-Grenze liegt. Darauf beruht der „Kernwert“ in Abschnitt 6.
3. Wie KI die Beratungsarbeit verändert
Beratung ist vielfältig, aber am stärksten wirkt KI in den ausführenden Arbeitsschritten – dort, wo die KI im Experiment aus Abschnitt 2 auch gut abschnitt.
① Recherche und Informationsbeschaffung
Vorarbeit zu Märkten, Wettbewerbern und Branchen; Suche und Zusammenfassung früherer Unterlagen der Firma. Interne Plattformen wie McKinseys Lilli übernehmen diesen Schritt.
② Präsentationen und Folien
Automatisch erzeugte Entwürfe vom Aufbau bis zum Design. Die Methoden aus Folien mit KI erstellen greifen direkt.
③ Datenanalyse und Modelle
Schnellere Datenanalyse, Finanzmodelle und Szenarien. Wie Abschnitt 2 zeigt, kann KI aber bei Aufgaben mit komplexem Urteil auch Fehler einschleusen.
④ Protokolle und Dokumente
Automatisierung von Protokollen und Transkription, Berichten und Notizen.
⑤ Neue Leistungen
„KI-Strategie und -Einführung“ ist selbst zu einer großen Einnahmequelle geworden. Bei BCG machen auf KI und Technologie ausgerichtete Leistungen über 40 % des Umsatzes aus.
Punkt ⑤ verdient Aufmerksamkeit. KI ersetzt nicht nur Beratungsarbeit, sondern hat einen großen Markt geschaffen: Kunden beim Einsatz von KI zu helfen. BCG steigerte die KI-Leistungen 2025 um 25 % gegenüber dem Vorjahr und vergrößerte die Belegschaft auf 33.500. Zumindest nach den offiziellen Mitteilungen der großen Häuser hat KI die Gesamtzahl der Mitarbeitenden bislang nicht verringert. Was sich ändert, ist, wer welche Arbeit macht.
4. Hat das Pyramidenmodell der Ausbildung Bestand?
Die Beratungsbranche stützt sich seit Langem auf eine „Pyramide“: viele Junioren übernehmen Recherche und Folien unter wenigen erfahrenen Führungskräften. Die Punkte ① bis ④ aus Abschnitt 3 sind genau die Arbeit der Junioren – beschleunigt KI sie, gerät die Annahme „in großer Zahl einstellen und über Fleißarbeit ausbilden“ ins Wanken.
Allerdings haben wir kein großes Haus gefunden, das Zahlen dazu veröffentlicht hat, wie stark es die Einstellung von Junioren gekürzt hat. Bestätigen konnten wir, dass die Belegschaft von BCG wächst und dass für Management Analysts in den USA bis 2035 Wachstum prognostiziert wird (Abschnitt 1). Statt den „Zusammenbruch“ der Pyramide als Tatsache darzustellen, behandelt dieser Abschnitt ihn daher als Fragen, vor denen die Branche steht.
⚠ Fragen, die eine wankende Pyramide aufwirft
Wie das Experiment aus Abschnitt 2 nahelegt, wächst die Fähigkeit, Fehler der KI zu erkennen, aus der Erfahrung, die Arbeit selbst gemacht zu haben. Je mehr Fleißarbeit an die KI geht, desto mehr müssen Häuser überlegen, wie Menschen diese Erfahrung sammeln.
Das überschneidet sich mit der Frage, ob Erfahrene oder Berufseinsteiger stärker gefährdet sind. Nicht nur in der Beratung gilt: „Wie bilden wir Menschen aus, wenn die Fleißarbeit an die KI geht?“ ist eine Hausaufgabe vieler Branchen.
5. Die Abrechnungsfrage (Stunden → Ergebnisse)
Nach der Struktur kommt „wie abgerechnet wird“. Das klassische Modell der Beratung, die Abrechnung nach Stunden, verträgt sich in einem Punkt schlecht mit KI.
🔄 Das Produktivitätsparadox
Je schneller die Arbeit mit KI fertig ist, desto weniger kann ein Haus bei Stundenverträgen abrechnen. Solange nach Stunden abgerechnet wird, haben Beratungen also wenig Anreiz, KI voll auszuschöpfen – eine Struktur, in der die Effizienzgewinne weder das Haus noch den Kunden richtig erreichen.
Als Ausweg werden meist erfolgsabhängige und Festpreisverträge diskutiert. Hängt das Honorar davon ab, „welche Veränderung erreicht wurde“, statt davon, „wie viele Stunden gearbeitet wurden“, nützt schnelleres Arbeiten mit KI auch dem Haus. Allerdings haben wir keine bis zum Herausgeber nachverfolgbare Zahl gefunden, die zeigt, wie weit die Branche insgesamt umgestellt hat; dieser Abschnitt bleibt daher bei der Richtung. Wie Kundenunternehmen die Vertragsform wählen können, behandelt Abschnitt 8.
6. Was sich nicht ändert: der Kernwert
Bisher ging es um das, was sich ändert. Wirklich wichtig ist aber, was sich nicht ändert. Das Experiment in Abschnitt 2 hat gezeigt, dass Aufgaben, bei denen man sich mit KI verrennt, in derselben Arbeit stecken.
Das kann KI gut (leicht abzugeben)
- Recherche, Zusammenfassungen, erste Entwürfe von Unterlagen
- Erste Fassungen von Analysen und Modellen
- Erstellung von Routinedokumenten
- Optionen sammeln und ordnen
Bleibt beim Menschen (nicht ganz abzugeben)
- Die Frage stellen: das eigentliche Problem erkennen
- KI-Antworten beurteilen: Antworten jenseits ihrer Grenze anzweifeln
- Vertrauen: die zwischenmenschliche Fähigkeit, den Kunden zu bewegen
- Umsetzung und Wandel: die Organisation zum Ergebnis führen
Das ist der Kern. KI produziert „plausible Analysen“ schnell und in großer Menge. Aber „Was sollten wir fragen?“, „Können wir dieser Antwort trauen?“ und „Wie bewegen wir Menschen und Organisationen?“ bleiben menschliche Arbeit – und im Experiment aus Abschnitt 2 sank die Trefferquote, wenn dieses Urteil ausblieb. Tiefes Branchenwissen, Erfahrung mit Veränderungen vor Ort und Verständnis des Kontexts: Wer diese „Steuerungsfähigkeit“ hat, gewinnt im KI-Zeitalter an Wert. Die Grenzlinie aus Was KI kann und was nicht gilt für die Beratung unverändert.
7. Große Häuser und Boutiquen
KI verschiebt auch das Kräfteverhältnis in der Branche. Große Häuser haben die Investitionskraft, kleine Spezialberatungen die Beweglichkeit. Beide haben unterschiedliche Stärken.
🏢 Große Häuser
- Können in interne KI-Plattformen und große Partnerschaften investieren (BCG und KPMG in Abschnitt 1)
- Können den Markt für KI-Einführung erschließen
- ⚠ Der Abschied von der Stundenabrechnung ist schwerfällig
- ⚠ Große Organisationen sind weniger wendig
🚤 Boutiquen (kleine Spezialberatungen)
- Mit handelsüblicher KI schaffen kleine Teams viel Recherche und Material
- Unterscheiden sich durch tiefe Spezialisierung
- ✅ Können die Vertragsform leicht ändern
- ⚠ Können bei Investitionen in interne KI-Plattformen und Daten nicht mit den Großen mithalten
Wenn KI die Schwachstelle der Boutiquen – die Personalstärke – ausgleicht, könnten kleine Spezialberatungen häufiger mit den Großen konkurrieren. Andererseits lässt sich eine Plattform, mit der KI die früheren Unterlagen der Firma durchsucht (wie McKinseys Lilli), für große Häuser mit jahrzehntelang angesammelter Arbeit leichter aufbauen. Verlässliche Statistiken dazu, welche Seite gewonnen hat, haben wir nicht gefunden; dieser Abschnitt stellt daher beide Seiten nebeneinander. Gemeinsam ist ihnen: Spezialisierung und der Umgang mit KI zählen mehr als Größe.
8. Ratschläge für angehende Berater und Kundenunternehmen
Wie sollte jede Gruppe handeln? Hier der Überblick, übertragen in die Praxis.
Am wichtigsten finde ich, dass die Unternehmen, die Beratung einkaufen, anspruchsvoller werden müssen. Wenn jeder mit KI „überzeugend aussehende Unterlagen“ erstellen kann, schrumpft der Wert dessen, wofür man Berater bezahlt, auf „ein Urteil, das man intern nicht erzeugen kann, und die Fähigkeit, Veränderung bis zum Ende durchzuziehen“. Wie das Experiment aus Abschnitt 2 gezeigt hat, irren KI-Antworten jenseits ihrer Grenze leicht. Ob man einem Haus dieses Urteil anvertrauen kann, wird zum Kriterium für die Auswahl.
Zusammenfassung
- KI ist auch ein Produkt geworden: BCG erzielte 2025 einen Umsatz von 14,4 Mrd. US-Dollar, auf KI und Technologie ausgerichtete Leistungen lagen über 40 %, KI-Leistungen wuchsen um 25 %. Die Belegschaft stieg auf 33.500.
- Aufgaben, die schneller gehen, und Aufgaben, bei denen man irrt: Im Experiment mit 758 BCG-Beratern erledigten KI-Nutzer innerhalb der KI-Grenze 12,2 % mehr Aufgaben, 25,1 % schneller und in höherer Qualität – kamen aber bei einer Aufgabe außerhalb dieser Grenze mit 19 % geringerer Wahrscheinlichkeit zur richtigen Lösung.
- Die Berufsgruppe soll wachsen: Das BLS prognostiziert für Management Analysts (1.077.100 Stellen) bis 2035 ein Plus von 10 %. Es ändert sich eher der Inhalt als die Zahl.
- Pyramide und Abrechnung sind offene Fragen: Wie Junioren ausgebildet werden und wie weit die Abrechnung von Stunden zu Ergebnissen wandert, sind echte Themen – verlässliche Statistiken zum Stand gibt es aber noch nicht.
- Der Kern, der bleibt: Fragen stellen, KI-Antworten beurteilen, Vertrauen und Umsetzung bleiben beim Menschen.
Am Ende stellt KI der Beratung die Frage: „Liegt Ihr Wert in der Produktion oder im Urteil?“ Wenn KI Recherche und Folien schnell liefert, bezahlt man für die Fähigkeit, das eigentliche Problem zu erkennen, der KI-Antwort dort zu misstrauen, wo es nötig ist, und eine Organisation bis zum Ergebnis zu bewegen.
Korrekturen gegenüber der früheren Fassung
Bei der Überarbeitung vom 30. September 2026 haben wir folgende Aussagen der früheren Fassung an die Originalquellen angepasst.
| Frühere Fassung | Nach der Überarbeitung (laut Originalquelle) |
|---|---|
| Rund 25 % (etwa 3,6 Mrd. US-Dollar) des BCG-Umsatzes von 14,4 Mrd. US-Dollar im Jahr 2025 stammten aus KI-bezogener Beratung | Laut BCG-Mitteilung machen „auf KI und Technologie ausgerichtete Leistungen“ über 40 % des Umsatzes aus, und die KI-Leistungen wuchsen um 25 % gegenüber dem Vorjahr. Die 25 % waren eine Wachstumsrate, kein Umsatzanteil |
| In der HBS-Studie erzielten KI-Nutzer über 40 % höhere Qualität | Das Abstract des im März 2026 erschienenen Aufsatzes spricht von „deutlich höherer Qualität“. Ergänzt haben wir, dass KI-Nutzer bei der Aufgabe außerhalb der KI-Grenze mit 19 % geringerer Wahrscheinlichkeit richtig lagen |
| Big Four und Strategieberatungen hätten über 10 Mrd. US-Dollar investiert, PwC 1 Mrd. in drei Jahren, Lilli durchsuche über 100.000 Dokumente in Sekunden, BCGs Deckster, rund 80 % der Juniorarbeit automatisiert, 73 % der Kunden bevorzugten erfolgsabhängige Preise, kleine Häuser wüchsen um bis zu 50 % usw. | Gestrichen, weil wir es in den Originalquellen nicht bestätigen konnten. Stattdessen haben wir offizielle Mitteilungen von BCG, KPMG und McKinsey sowie die Berufsstatistik des BLS aufgenommen |
FAQ
Q. Schafft KI Beratungsjobs ab?
A. „Der Inhalt ändert sich“ trifft es besser als „sie verschwinden“. Das US Bureau of Labor Statistics prognostiziert für Management Analysts, zu denen Berater gehören, von 2025 bis 2035 ein Wachstum von 10 %, und BCG hat seine Belegschaft 2025 auf 33.500 vergrößert. Gleichzeitig wandern Recherche, Folien und Analyse zur KI, und das Gewicht verlagert sich auf Problemdefinition, die Beurteilung von KI-Antworten und darauf, Kunden zu bewegen.
Q. Wie viel schneller macht KI die Beratungsarbeit?
A. In einem Experiment mit 758 BCG-Beratern (Organization Science, März 2026) erledigten KI-Nutzer bei Aufgaben innerhalb der KI-Grenze 12,2 % mehr Aufgaben, 25,1 % schneller und in deutlich höherer Qualität. Bei einem komplexen Managementproblem außerhalb dieser Grenze kamen KI-Nutzer jedoch mit 19 % geringerer Wahrscheinlichkeit zur richtigen Lösung. Die Ergebnisse gelten für das damalige Modell (GPT-4).
Q. Wird es für Junior-Berater schwerer?
A. Weil KI die Kernarbeit der Junioren – Recherche und Folien – beschleunigt, gerät die Annahme massenhafter Einstellungen für Fleißarbeit ins Wanken. Offizielle Zahlen dazu, wie stark große Häuser die Einstellung von Junioren gekürzt haben, konnten wir jedoch nicht bestätigen. Sicher ist, dass von Berufseinsteigern vom ersten Tag an erwartet wird, KI gut zu nutzen und ihre Fehler zu erkennen.
Q. Wie ändern sich die Beratungshonorare?
A. Bei Stundenverträgen bedeutet schnelleres Arbeiten mit KI weniger Abrechnung, sodass Häuser wenig Anreiz haben, KI voll zu nutzen. Erfolgsabhängige und Festpreisverträge werden als Ausweg diskutiert, verlässliche Zahlen dazu, wie weit die Branche insgesamt umgestellt hat, gibt es aber noch nicht.
Q. Sind große Häuser oder Boutiquen im Vorteil?
A. Pauschal lässt sich das nicht sagen. Große Häuser können in interne KI-Plattformen und große Partnerschaften investieren und – wie BCG – die KI-Begleitung selbst zu einem großen Geschäft machen. Boutiquen bewältigen mit handelsüblicher KI auch mit kleinen Teams viel Arbeit und können die Vertragsform leicht ändern. Verlässliche Statistiken dazu, welche Seite gewonnen hat, haben wir nicht gefunden.
Q. Worauf sollten Unternehmen achten, die Berater beauftragen?
A. Davon ausgehen, dass die eigene KI Recherche und Unterlagen liefern kann, und von Beratern „ein Urteil, das man intern nicht erzeugen kann“ und „die Fähigkeit, Veränderung bis zum Ende durchzuziehen“ verlangen. Da KI-Antworten jenseits ihrer Grenze leicht irren, sollte das Auswahlkriterium sein, ob man ihnen dieses Urteil anvertrauen kann.
Q. Was sollte ich lernen, wenn ich Berater werden will?
A. KI-Werkzeuge als selbstverständlich voraussetzen und darauf aufbauend die Fähigkeit entwickeln, das eigentliche Problem zu erkennen, KI-Antworten dort anzuzweifeln, wo es nötig ist, und Kunden und Organisationen zu bewegen. Dazu früh eine tiefe Spezialisierung in einer Branche oder Funktion aufbauen. Bewertet wird die Qualität von Urteil und Umsetzung, nicht die Geschwindigkeit der Produktion.
